Заметки BigTech'a. Менеджеры из книжки
Когда я читал книги по менеджменту, я смотрел на то, какие бесполезные менеджеры там проиллюстрированы. Как они не погружаются в вопросы команд и только делегируют / форвардят вопросы своей команде. То есть, занимают позицию роутера, не принося реальной пользы для команды / компании (хотя в большой компании, адрессовать вопрос команде которая может решить это - уже ценность).
Даже в своем опыте я не сталкивался с такими ситуациями и у меня сложилось впечатление, что такой стиль менеджмента уже остался в прошлом. А вокруг, вовлеченные менеджеры, которые знают свое дело.
Оказывается, я был в пузыре :) Я встретился с такими людьми в корпорации. Вот несколько примеров
Забегая вперед скажу, что я не говорю, что это повсеместная история. Все-таки нет, вокруг много вовлеченных менеджеров, которые знают отлично свою область и их потеря для продукта может сильно навредить. Но, все же, не могу рассказать об этом
Случай 1
Переписка в общем чате, где находятся менеджеры разного уровня. Обсуждают дашборд, которые отображает данные. Менеджер (назовем его Менеджер А) выше по иерархии не смог получить доступ к отчету, поскольку отчет не был публичен. Менеджер рангом ниже (менеджер Б), попытался ему помочь, сказал что нужно сделать, но поскольку он не владелец дашборда - его помощь оказалась бесполезной. Он тегнул Менеджера В, который является автором отчета и попросил исправить ситуацию и написать детальную инструкцию на дашборде, чтобы таких ситуаций больше не повторял. Хороший совет. Вот только:
- Менеджер В не подчиняется Менеджеру Б.
- Менеджер Б сам в состояние написать инструкцию, после того как прояснилась ситуации и не нужно "делегировать" это другим, тем более равным тебе по иерархии
- Менеджер Б навел много суеты, пользы от которой оказалось 0, но создал уже 1 задачу. Пользы от которой тоже не так много.
Менеджер Б - пример такого роутера, который на мой взгляд не приносит пользы
Случай 2
Моя команда владеет сервисом синхронизации. Сервис синхронизации помогает десятку команд синхронизировать задачи между ними, сопоставляя статусы, комментарии и при этом не заставляя их смотреть в разные экраны, а видеть все на одной экране.
Одной команде потребовалось улучшить алгоритмы синхронизации, они обсуждали в чате этот процесс, уже алгоритм расписали. Но я об этом не знаю, потому что меня нет в чате. Обсуждение длилось несколько дней, пока один из менеджеров не нашел меня (владельца сервиса) и не добавил в чат для прояснения ситуации. Я собрал все их хотелки, описал как это будет работать, все согласились. Я спрогнозировал срок и на этом разошлись
Моя команда сделала изменения, но мы не завершили работу и не опубликовали эти изменения, поскольку фокус команды сместился. Меня никто не трогал по этой доработке, я понял что она все же никому не нужна. Оставили незавершенной задачей и переключились на другие проекты.
Спустя 4 месяца, я случайно от одного менеджера слышу, что проблема все еще актуальна. Прошу подключить меня в переписку. Меня добавили в 3 параллельных чата (!!!), где несколько групп менеджеров обсуждали исходную проблему в течение нескольких месяцев, предложили несколько вариантов решения, обсуждали что нужно найти владельца сервиса и доработать сервис. До меня эта информация за 4 месяца не дошла ниразу.
Менеджеры потратили свое время на обсуждение проблемы, но не приблизились к ее решению. Еще один христоматийный пример менеджеров из книги, которые только и треплются в чате, а не решают проблемы.
Случай 3
Рекомендую послушать выпуск подкаста Бреслава и Ложечкина, про переговоры. Александр делается делится еще парой примеров таких ситуаций, где люди тратят время и усилия, но при этом не решают проблему или не находятся в контексте.
Когда я читал книги по менеджменту, я смотрел на то, какие бесполезные менеджеры там проиллюстрированы. Как они не погружаются в вопросы команд и только делегируют / форвардят вопросы своей команде. То есть, занимают позицию роутера, не принося реальной пользы для команды / компании (хотя в большой компании, адрессовать вопрос команде которая может решить это - уже ценность).
Даже в своем опыте я не сталкивался с такими ситуациями и у меня сложилось впечатление, что такой стиль менеджмента уже остался в прошлом. А вокруг, вовлеченные менеджеры, которые знают свое дело.
Оказывается, я был в пузыре :) Я встретился с такими людьми в корпорации. Вот несколько примеров
Забегая вперед скажу, что я не говорю, что это повсеместная история. Все-таки нет, вокруг много вовлеченных менеджеров, которые знают отлично свою область и их потеря для продукта может сильно навредить. Но, все же, не могу рассказать об этом
Случай 1
Переписка в общем чате, где находятся менеджеры разного уровня. Обсуждают дашборд, которые отображает данные. Менеджер (назовем его Менеджер А) выше по иерархии не смог получить доступ к отчету, поскольку отчет не был публичен. Менеджер рангом ниже (менеджер Б), попытался ему помочь, сказал что нужно сделать, но поскольку он не владелец дашборда - его помощь оказалась бесполезной. Он тегнул Менеджера В, который является автором отчета и попросил исправить ситуацию и написать детальную инструкцию на дашборде, чтобы таких ситуаций больше не повторял. Хороший совет. Вот только:
- Менеджер В не подчиняется Менеджеру Б.
- Менеджер Б сам в состояние написать инструкцию, после того как прояснилась ситуации и не нужно "делегировать" это другим, тем более равным тебе по иерархии
- Менеджер Б навел много суеты, пользы от которой оказалось 0, но создал уже 1 задачу. Пользы от которой тоже не так много.
Менеджер Б - пример такого роутера, который на мой взгляд не приносит пользы
Случай 2
Моя команда владеет сервисом синхронизации. Сервис синхронизации помогает десятку команд синхронизировать задачи между ними, сопоставляя статусы, комментарии и при этом не заставляя их смотреть в разные экраны, а видеть все на одной экране.
Одной команде потребовалось улучшить алгоритмы синхронизации, они обсуждали в чате этот процесс, уже алгоритм расписали. Но я об этом не знаю, потому что меня нет в чате. Обсуждение длилось несколько дней, пока один из менеджеров не нашел меня (владельца сервиса) и не добавил в чат для прояснения ситуации. Я собрал все их хотелки, описал как это будет работать, все согласились. Я спрогнозировал срок и на этом разошлись
Моя команда сделала изменения, но мы не завершили работу и не опубликовали эти изменения, поскольку фокус команды сместился. Меня никто не трогал по этой доработке, я понял что она все же никому не нужна. Оставили незавершенной задачей и переключились на другие проекты.
Спустя 4 месяца, я случайно от одного менеджера слышу, что проблема все еще актуальна. Прошу подключить меня в переписку. Меня добавили в 3 параллельных чата (!!!), где несколько групп менеджеров обсуждали исходную проблему в течение нескольких месяцев, предложили несколько вариантов решения, обсуждали что нужно найти владельца сервиса и доработать сервис. До меня эта информация за 4 месяца не дошла ниразу.
Менеджеры потратили свое время на обсуждение проблемы, но не приблизились к ее решению. Еще один христоматийный пример менеджеров из книги, которые только и треплются в чате, а не решают проблемы.
Случай 3
Рекомендую послушать выпуск подкаста Бреслава и Ложечкина, про переговоры. Александр делается делится еще парой примеров таких ситуаций, где люди тратят время и усилия, но при этом не решают проблему или не находятся в контексте.