#АнтикризисныеКоммуникации
В каких случаях реагировать? И надо ли?
Это самые распространенные вопросы, на которые я отвечаю одной простой истиной. Главное мерило степени кризиса – это угроза вашей репутации. Если есть такой риск – реагируйте.
МАТРИЦА РЕПУТАЦИОННЫХ РИСКОВ
Другое дело, что у каждой отрасли, у каждой организации и у каждого руководителя свои реалии и понятия репутации. Что страх для маленького предприятия – то обыденность для промышленного гиганта. Поэтому каждой организации нужна своя матрица репутационных рисков. Чтобы знать, где нужны антикризисные действия, а где они только поднимут бурю в стакане.
Я делю матрицу на три зоны:
🟢проблема
🟡паракризис
🔴кризис
В каждой зоне – присущие ей ℹ️характеристики
🗞️ситуации
📐критерии определения
▶️алгоритм действий
Чтобы составить как можно более точную матрицу, вам надо знать специфику деятельности вашей организации и отрасли; оппонентов; заинтересованных активистов, журналистов и блогеров; площадки, где чаще говорят о вас; ценности и требования руководства (как непосредственного, так и вышестоящего руководства), его представление о репутационном капитале и др.
Советую прописывать вплоть до критического количества негативных комментариев и репостов под публикацией в той или иной соцсети, отдельно указывать, на что и на кого надо реагировать в любом случае, даже без большого числа откликов (например, обвинение в коррупции, заявление депутата и т. д.) и др.
ВАЖНО ПОМНИТЬ
При разработке алгоритмов действий может понадобиться обсуждение с другими командами, так как реагирование на некоторые кризисы требует межведомственного взаимодействия. Оно у нас, кстати, не всегда слаженное и эффективное.
Еще одна особенность наших кризисных коммуникаций – «поручение центра». Это когда, к примеру, акимат, подведомственная организация или даже центральный госорган точно знает, что реагировать (по крайней мере публично) не надо, но вышестоящее руководство требует; а поручения не обсуждаются – так поднимается та самая буря в стакане. Я видела даже такие абсурдные ситуации, когда требовали отвечать на посты с 2–3 лайками недельной давности (куда, спрашивается, смотрела система мониторинга и анализа соцсетей?). Бывает наоборот. Необходимо выступить, а поручают молчать — так образуется тот самый информационный вакуум.
Подчеркну, что ситуации не повсеместные, но, когда они возникают, изрядно вредят кризисным коммуникациям и репутации задействованных сторон. Так-то центр всегда прав.
Чтобы было меньше мискоммуникации, на мой взгляд, надо просто… коммуницировать: «верхам» – интересоваться спецификой работы и медиаландшафта «низов», «низам» – уметь аргументировать и предлагать решения, а не просто брать под козырек. Это реально. Знаю реальные примеры, когда стороны садились за стол переговоров, составляли совместные матрицы и жили долго и счастливо.
Всем commedийного настроения!
В каких случаях реагировать? И надо ли?
Это самые распространенные вопросы, на которые я отвечаю одной простой истиной. Главное мерило степени кризиса – это угроза вашей репутации. Если есть такой риск – реагируйте.
МАТРИЦА РЕПУТАЦИОННЫХ РИСКОВ
Другое дело, что у каждой отрасли, у каждой организации и у каждого руководителя свои реалии и понятия репутации. Что страх для маленького предприятия – то обыденность для промышленного гиганта. Поэтому каждой организации нужна своя матрица репутационных рисков. Чтобы знать, где нужны антикризисные действия, а где они только поднимут бурю в стакане.
Я делю матрицу на три зоны:
🟢проблема
🟡паракризис
🔴кризис
В каждой зоне – присущие ей ℹ️характеристики
🗞️ситуации
📐критерии определения
▶️алгоритм действий
Чтобы составить как можно более точную матрицу, вам надо знать специфику деятельности вашей организации и отрасли; оппонентов; заинтересованных активистов, журналистов и блогеров; площадки, где чаще говорят о вас; ценности и требования руководства (как непосредственного, так и вышестоящего руководства), его представление о репутационном капитале и др.
Советую прописывать вплоть до критического количества негативных комментариев и репостов под публикацией в той или иной соцсети, отдельно указывать, на что и на кого надо реагировать в любом случае, даже без большого числа откликов (например, обвинение в коррупции, заявление депутата и т. д.) и др.
ВАЖНО ПОМНИТЬ
При разработке алгоритмов действий может понадобиться обсуждение с другими командами, так как реагирование на некоторые кризисы требует межведомственного взаимодействия. Оно у нас, кстати, не всегда слаженное и эффективное.
Еще одна особенность наших кризисных коммуникаций – «поручение центра». Это когда, к примеру, акимат, подведомственная организация или даже центральный госорган точно знает, что реагировать (по крайней мере публично) не надо, но вышестоящее руководство требует; а поручения не обсуждаются – так поднимается та самая буря в стакане. Я видела даже такие абсурдные ситуации, когда требовали отвечать на посты с 2–3 лайками недельной давности (куда, спрашивается, смотрела система мониторинга и анализа соцсетей?). Бывает наоборот. Необходимо выступить, а поручают молчать — так образуется тот самый информационный вакуум.
Подчеркну, что ситуации не повсеместные, но, когда они возникают, изрядно вредят кризисным коммуникациям и репутации задействованных сторон. Так-то центр всегда прав.
Чтобы было меньше мискоммуникации, на мой взгляд, надо просто… коммуницировать: «верхам» – интересоваться спецификой работы и медиаландшафта «низов», «низам» – уметь аргументировать и предлагать решения, а не просто брать под козырек. Это реально. Знаю реальные примеры, когда стороны садились за стол переговоров, составляли совместные матрицы и жили долго и счастливо.
Всем commedийного настроения!